Menu
Как мы знаем, есть два варианта составления бюджета: снизу-вверх и сверху-вниз.
Так кто все же должен инициировать составление бюджета? Как сделать так чтобы все уровни управления организацией были задействованы в бюджетном процессе?
Подход сверху-вниз позволяет собственнику или топ-менеджеру и другим руководителям высказать свои взгляды на развитие компании, на экономическую и конкурентную среду. Топ-менеджмент знает цели, стратегии и доступные ресурсы компании. И действительно, в небольшой компании владелец-менеджер может быть единственным, у кого взгляд в будущее присутствует наряду с пониманием ежедневных операций.
Есть еще несколько ситуаций, которые требуют подхода сверху-вниз: когда руководителям бизнес-единиц должны быть заданы четкие цели эффективности из-за экономических кризисов, когда руководителям подразделений не хватает перспективного взгляда для участия в настройке основных параметров бюджета, когда характер бизнеса требует тесной координации между подразделениями. В этих ситуациях знания, необходимые для качественной подготовки бюджета, обычно находятся на один-два управленческих уровня выше уровня руководителей подразделений.
С другой стороны, подход снизу-вверх опирается на детальное знание операционной среды, рынка, знания, доступные только тем, кто участвует в ежедневных операциях. Чем больше менеджеров подразделений вовлечены в инновационные процессы, тем больший их вклад необходим в составление бюджета, поскольку именно они лучше всего могут выбирать направления действий и целевые показатели для своих подразделений. Они знают, что нужно делать, где находятся возможности, какие недостатки необходимо преодолеть и где нужно выделить ресурсы.
Кроме того, бюджет, подготовленный на том уровне, на котором он будет реализован, с большей вероятностью будет принят положительно, чем тот, который навязывается сверху. И только когда руководители подразделений вносят свой вклад в подготовку бюджета, они могут нести ответственность за выполнение целевых показателей своих подразделений.
Однако в чистом виде подходы к составлению бюджета сверху-вниз или снизу-вверх встречаются редко. Каждый раз разумно выбирать направление исходя из условий конкретной организации.
Противоречия между взглядом сверху топ-менеджмента и опытом работы руководителей бизнес-единицей может стать серьезной проблемой при подготовке бюджета. Чтобы такие противоречия преодолеть, такой циклический процесс подготовки бюджета может существенно помочь:
1. Высшее руководство направляет менеджерам операционных подразделений свой взгляд на экономическую и конкурентную среду, корпоративные цели на год и ограничения ресурсов.
2. Каждый руководитель операционного подразделения формулирует в общих чертах операционные планы подразделения, целевые показатели эффективности и требования к ресурсам.
3. Высшее руководство собирает, объединяет и оценивает информацию от всех операционных подразделений.
4. Высшее руководство оценивает и пересматривает целевые показатели и доступность ресурсов, назначает предварительные прогнозы для каждой операционной единицы.
5. Менеджеры операционных подразделений детально планируют свою деятельность, определяют свои потребности в ресурсах и готовят свои окончательные бюджеты, которые направляются высшему руководству.
6. Высшее руководство объединяет бюджеты подразделений, уточняет их там, где это необходимо, утверждает их и отправляет их менеджерам операционных подразделений для исполнения.
Такой подход к бюджетированию обеспечивает инициацию процесса руководителями верхнего уровня и позволяет топ-менеджменту сохранить общий контроль. С другой стороны, это позволяет менеджерам операционных подразделений предлагать свой взгляд на будущее.
Автор: Сергей Смирнов
По мотивам статьи в Harvard Business Review
Budget Choice: Planning Versus Control Neil C. Churchill
