Menu
Сегодня компании различных уровней и отраслей при разработке и внедрении технологий бюджетирования могут опираться на значительный накопленный опыт. Для производственного предприятия важнее всего сосредоточиться на планировании, исполнении и контроле за исполнением бюджета. На что именно следует обратить внимание при бюджетировании на производственном предприятии, читайте в этой статье.
Когда доходит дело до собственно планирования бюджета, любимые примеры, которые чаще всего приводят коллеги — постоянные расходы компании: услуги связи, аренда, офисные расходы. Тема любимая, потому что такие расходы легко спланировать: знаешь, например, ставку арендной площади, сколько метров арендуешь – и бюджет по строке аренда готов.
Другие расписывают бюджетирование некоего проекта, то есть инвестиции. Это сложнее, чем планировать постоянные расходы, но тоже вполне осязаемо и понятно: есть сроки, ключевые точки, проектные команды.
К сожалению, традиционная система бюджетирования предусматривает одинаковый, усредненный подход ко всем статьям бюджета движения денег или бюджета доходов и расходов:
к статьям постоянных расходов,
к статьям инвестиций,
к статьям переменных расходов.
Главный мотив традиционного бюджетирования на производственном предприятии – «уложиться» в запланированные лимиты. Такой подход абсолютно применим к постоянным расходам, в большей части, к инвестициям. Но совершенно не подходит к переменным расходам.
Под переменными расходами в данном случае я понимаю цепочку добавленной стоимости для производственного предприятия: закупки => производство => продажи.
Приведу такой пример. В традиционной системе бюджетирования на производственном предприятии сформирован бюджет (план) движения денег производственного предприятия на год. Подробно разложили по статьям: сколько выделено денег на заработную плату, на аренду, на все остальные расходы предприятия, включая и расходы на закупку комплектующих и материалов для производства. Перед составлением плана движения денег сформировали бюджет (прогноз) продаж.
И вдруг фактические продажи стали существенно превышать значения, заложенные в прогнозе. А раз продажи выросли, то и объем производства должен возрасти, а при росте объемов производства растет и потребность в материалах и комплектующих.
Соответственно по строке бюджета «закупка материалов и комплектующих» либо пойдет перерасход, либо финансовый директор перестанет оплачивать счета, превышающие лимит по этой строке. Конечно, можно пересмотреть бюджет движения денег и увеличить лимит на закупку материалов и комплектующих. Вопрос — насколько увеличить?
Если продажи отклоняются от бюджета (прогноза) на 30%, то просто увеличить лимит по строке «закупка материалов и комплектующих» на те же 30% будет неправильно. Потребуется заново рассчитать новый лимит.
А для вас не секрет, что фактические продажи, даже на ближайший год, практически никогда не совпадают с прогнозами, по крайней мере, для предприятий, производящих товары народного потребления. Если не иметь алгоритм планирования и контроля таких переменных, зависящих в первую очередь от объема производства и продаж расходов, то управлять ими невозможно.
Очевидно, что традиционные подходы бюджетирования на производственном предприятии, ставящие главную задачу всем подразделениям «уложиться» в лимиты, не помогут в контроле переменных расходов. Старания менеджера по закупкам материалов и комплектующих не превысить лимит, может парализовать деятельность производства и продаж на растущем рынке, и не даст возможности предприятию воспользоваться удачной конъюнктурой.
Нужны другие, не ставящие во главу угла задачу «уложиться», подходы к бюджетированию переменных расходов производственного предприятия. Иначе говоря, альтернативные традиционному бюджетированию подходы к переменным расходам.
Второй проблемой считаю попытку построить бюджет движения денег по статьям переменных расходов на длительном интервале времени, например, на год: сложно рассчитать дату оплаты за комплектующие даже зная плановую дату списания комплектующих в производство.
И компьютерные системы управления здесь не помощники: отечественные системы (включая все версии 1С) не предоставляют такого функционала, западные системы не настроены работать с предоплатами, которые часто используются в расчетах между контрагентами в России.
Так как же возможно управлять переменными расходами (цепочкой добавленной стоимости закупки => производство => продажи) на производственном предприятии?
Есть три основных финансовых отчета / плана (бюджета): бюджет доходов и расходов, бюджет движения денег, бюджет баланса.
Постоянные расходы легче всего планировать, если брать за основу бюджет доходов и расходов. Инвестиции – через бюджет движения денег.
А переменные расходы производственного предприятия – через бюджет баланса – через управление оборотными средствами.
Управлять оборотными средствами (оборотным фондом) – это значит объединить несколько статей баланса (цепочку добавленной стоимости) в один отчет:
Имея такой отчет, мы сможем ежедневно знать свой оборотный фонд.
Однако мало его знать, надо еще понимать: текущий размер оборотного фонда достаточен или избыточен, нуждается в дополнительном финансировании или наоборот распределен нерационально.
Чтобы получать ответы на такие вопросы надо не просто оценивать текущий размер оборотного фонда, а сравнивать его с нормативом.
Оценку (расчет) норматива оборотного фонда можно считать процедурой планирования (бюджетирования) для переменных расходов предприятия.
К сожалению, найти разработанные системы, позволяющие проводить оценку (нормирование) оборотного фонда, мне найти не удалось.
Помощником в этом деле у меня был excel.
С помощью нескольких таблиц можно рассчитать нормативы для каждой статьи оборотного фонда, затем сложить их и получить норматив всего оборотного фонда.
Если ежедневно отслеживать отклонения фактического оборотного фонда от нормативного, то по результатам таких оценок принимать взвешенные решения будет просто.
